《《校长办公室的那个人》摘录》可能是您在寻找小学教师读书笔记读后感过程中需要的内容，欢迎参考阅读！
一、主要研究者和研究对象：本章中我讲描述我是如何扮演主要研究者的——即田野工作是如何开始的，以及后面各章中的民族志资料是如何获得的。有关方法论的部分将从确定作为主要研究对象——校长开始。在研究开始之前，我为挑选校长确立了指标，这些指标包括：所调查的校长必须是全职的、管理型（与教学型的相对）的校长；只负责管理一所小学；在研究开始时，他已完全熟悉他所负责的行政事务及他的工作场所；像多数小学校长一样，他必须是男性；他将自己视为职业校长，而不是把校长职务作为获得更“高”职位的垫脚石。
大家一致认为两个人都“具有代表性”，而威廉霍华德塔夫特小学的校长艾德·贝尔，可能是更好的选择。
我所采用的是戈尔德所谓的“观察者及参与者”的方法，也就是说，观察者的角色是公开的，他在研究中以一位熟练的观察者的身份出现，并由此参与被观察者的工作，但在此过程中，观察者只可做适于观察者身份的事情，而不可以做超出其身份的事情。多数情况下，观察者只能是单纯的观察者，在其观察的大部分时间，他的工作只是记笔记。
二、生活中的一天
本章选择了一天来描述，不是因为它具有代表性或不具有代表性，而是因为那天我做了相当多记录，而且这些记录涵盖了艾德工作的大部分内容。这一天有点特别是因为安排了四个会议，更特别的是，艾德认为其中的两个会议（学校里的辅导会议和晚间的校长协会会议）是所有他出席会议中最具价值的。
三、校长是个平常人
“艾德的早年”、“新的生活”、“家庭”、“社区活动”、“妻子眼中的校长职务”、“艾德·贝尔是个典型的校长”，本章通过呈现艾德身边的人对艾德的感受，包括私人层面和专业层面两方面，分析了使文化及人格研究具有特色的两个主流；在一方面，艾德是如何与众不同的；又如何在其他方面，和其他小学校长没有差别。
四、学校和社区
塔夫特学校位于黄金路100号，共有18间教室。有个铺着柏油、围着木栏以防止有人跌倒的运动场，这所学校已有6年的历史。（摘自——一份班级通讯）
五、校长在做什么：正式的接触
表5-1 校长在一个“常规”工作日（8:00AM-5:00PM）的时间分配
（以两周内每两小时为一个观察时间单位，共计12次的样本）
校长的活动
观察到的每日百分比%范围
在一天内时间分配的平均百分比%
预定的见面或会议
13~35
26
特意但非预定的接触
24~29
25
偶然的接触
10~28
15
打电话
7~10
9
使用对讲机
0.6~1.5
独自处理公务（如在办公室工作）
13~24
15
观察到的时间范围（百分比）
占一天内时间分配平均的百分比
独自前往某处途中（如开会途中、穿过大厅途中）
7~14
9
合计
100
表5-2 校长在一个“常规”工作日（8:00AM-5:00PM）的倾听与说话行为
（以两周内每两小时为一个观察时间单位，共计12次的样本）
观察到的时间范围（百分比）
占一天内时间分配平均的百分比
独处的时间
一天中独处的时间
20~38
24
和其他人在一起的时间
一天中与他人相处的比例：没有语言
交谈（例如检视教材、在团体中等待、“督导”学生在操场中的活动）
5~7
6
一天中倾听他人的比例
28~39
35
一天中与他人谈话的比例：
给予资讯
23~27
25
咨询问题
4~8
7
提供指导
2~5
4
说话时间数
36
总时间数
10
表5-3 校长在一个“常规”工作日（8:00AM-5:00PM）的互动对象
（以两周内每两小时为一个观察时间单位，共计12次的样本）
类别
记录到的互动次数（60秒间隔）
与各类人员互动占的时间比例/%
个别教师
187
16.3
教师群体（小计：与教师互动比例22.1%）
67
5.8
辅导人员
146
12.7
其他专业人员
8 7. 秘书
49
4.3
其他非专业人员（小计：与教师及其他人员互动比例50.4%）
48
4.2
个别学生
160
14.0
小群体学生
46
4.0
整班或全校学生（小计：与学生互动比例19.3%）
15
1.3
实习教师与见习教师
12
1.0
其他校长
89
7.8
中心办公室（督学或助理督学）
2
0.2
中心办公室其他人员
70
6. 家人
97
8.5
社区中其他成人
15
1.3
其他人
63
5.5
总数
1147
100.
表5-4 会议：校长正式接触的时间与地点安排
学校工作日
时间
地点
人员及/或事务
学校上课之前（8：00A.M.-8：45A.M.）
上午（8:45A.M.到午餐）
午餐时间
校内
校内
主管部门或他校
校内
其他学校
城内的餐厅
教职员工（例如，辅导会议）
学生、学生母亲、参观者与观察员、私人事务（很少）
校长们及机关行政人员
与教师的简短会议
与其他校长的午餐会议
委员会或协会会议
较早的下午（从午餐时间至放学）
较晚的下午（4：00P.M.或之后）
校内
校内
校内
主管部门或其他
学校
社区
学生（纪律问题）、全校性聚会或项目教师（个人或小团体）、教职员工会议、在职进修课程、交际体育活动（极少）
家长（父母亲一起）
教师协会会议、课程或其他特殊委员会
私人与家庭事务
晚餐时间（5：00P.M-7：00P.M.）
其他学校教堂
校内
每月一次的城镇校长会议、学校“聚餐”、教堂晚餐
家长会、开放参观日、学校博览会、点心会（九月）
晚上（7：00P.M.-10：00P.M.）
主管部门或其他
学校
教堂
董事会议、预算公听会、地方与城镇的校长协会会议
教堂活动（事务会议、晚间礼拜）
时间
周末
地点
人员及/或事务
星期六
星期日
校内
校外
教堂
校内
家长会烤薄饼早餐
非正式的班级远足，在大学举办的晨会、为期二至三天的专业或教堂会议德信学校、教堂活动
限紧急情况（例如破坏公物）
我们看到艾德有时候是学校的参与者与成员，有时候是负责人、指导着、向导和调解者。学校会议的明显功能是在促进沟通，做出集体性决定。
六、校长在做什么：非正式接触与日常事务
本章分为三个部分，并通过简短陈述及例子予以呈现，而这三个部分分别是“接受请求与处理问题”、“指导和接待”、“维护建筑物”，这些事都需要艾德全身心的投入。最后一段“校长不在”讨论的是艾德不在学校时，学校如何运作。
本章很真实地描绘出小学校长在学校里的活动，这与印象中的刻板的小学校长非常相似。同时这些描述既详细又明确，焦点在于探讨一个校长如何处理许多日常事务，而不是混乱地描述一群校长如何处理类似但绝不相同的问题。一个校长如果无法有效处理本章呈现的一些奇怪而多样的问题，他将是不适合担任校长的。有些校长对学校的管理过于拘泥小节，或钻牛角尖，艾德的做法是，尝试避开某些细节，因为他的假设是，急迫问题自然会找他的。但许多非急迫问题也会找上他。就像受他的原本安排好的时间一样那些没安排什么事的时间也几乎被他人的要求给占满了。
七、校长工作的年度循环
一定要记住艾德喜欢校长这个工作，并试图继续做下去，他会尽可能去做他认为重要的事，从而保护学校跟他在其中的职位。在这方面，他从一个学年到另一个学年所做的决定是非常重要的。
有人认为，艾德的校长工作就像邮轮船长执行年度预定巡航一样，一旦船舰启航，船长和船员就必须竭尽全力保证旅途顺利；但是在启航前，我们会期望船长靠他的以往丰富经验，来选择新成员，妥善安置新旅客，或者规划好新航程。
因此，学校的年度运行也一样。一旦员工到位学年开始，他们就会很顺从地接收现状并尽力把事情做好。接收现状，使事情做得完美。行为规范很快产生出来，用以保证最大限度的实现目标。但是有人会希望第二年有所改善，某种错误可以不必再犯。我想这就是为什们艾德有时耐心地调适自己的原因；就算现状似乎不是个人可以控制的，艾德还是对未来保持乐观，决定比以往做得更好。比起他的日常决定，艾德对于来年的抉择是非常重要的，特别是关于新教师加入或采用什么样的管理“风格”的决定。
八、系统维持：校长的社会化过程
社会化，不仅包括一位校长学习获得某特殊角色的过程，也包括其角色行为不断受他人适当引导或影响校正的过程。如果就艾德努力做好校长来说，主管部门对艾德的评价似乎格外的严厉。
九、系统维持：校长对他人社会化的影响
教师从一所学校调到另一所，专业的名词称之为“调动”，而当着校内教师的面，校长会小心翼翼使用这个词。尽管如此，在校长圈内，他们把这个过程也称之为“交换教师”。这种称呼带有随意的意味，言下之意是说，任何校长一旦说有个“交易”，只是代表他与某位教师之间有问题，而不是真的期盼有人接收那位教师。我的记录中艾德直接提到“交易”的次数有两次。一次是在艾德的办公室，几位校长和实习导师参加的一项会议，有位校长提到这个话题。第二次是艾德收到主管部门的通知，有位新到学区的男教师将分配到塔夫特。艾德最初的反应是负面的，因为那年春天举行的面试，他对所有应试者的印象都不好。他想打电话给戈达德博士。P213
评价工作使艾德和教师们之间的关系显得紧张，校长面临极为困难的决定。艾德自己的举棋不定，更给关心评价的所有人（包括艾德）增加了许多压力。塔夫特就像所有的人类群体一样，不是没有冲突。
十、许多面具背后
“学校秘书对校长的印象”、“学监对校长的印象”、“学生对校长的印象”、“家长对校长的印象”、“教师对校长的印象”，这些评价都源自艾德的日常生活，因为它们代表了艾德日常工作中，面临的一些彼此不同且常常相互冲突的期望。
艾德至少有两种办法用以面对、迎战那些相互冲突，甚至是对立的看法，一种方法是设法将那些困扰他的问题转移到碰见的第一个人。艾德用来减小负面影响的第二种方法是，在自己周围筑起一道心腹之墙，这些人的意见和判断，通常是属于同情和支持性质的。
十一、耐心与谨慎
耐心：永恒的职业追求。
谨慎：如何在校长职位上求生存。
